周鸿祎:先做产品还是先谈情怀,这让我很困惑

问:要数中国创业型一号产品经理,应该是周鸿祎了吧。

  周鸿祎:真不敢当。我最近也很困惑,三观也被颠倒了。过去我们谈什么都先谈产品,你要先根据用户需求做产品,在体验上做到极致,在产品体验基础之上才能谈情感认同或身份认同,才能到情怀,对吧?但最近很多人,人家先做营销,先做情感认同,完全倒过来了,粉丝就是产品,给用户什么产品反而不重要了。包括最近罗胖卖月饼,我就琢磨这是一次性的呢还是可持续的呢?比如锤子手机,第一次做产品有很多缺点,当把用户期望吊到很高以后,这些缺点靠情怀能克服吗?

  问:今天互联网公司动不动就要做“开放平台”,你怎么看?

  周鸿祎:很多时候经常是当局者迷,旁观者清。扩张是企业家本能,但你扪心自问三个问题:你要满足用户的需求是不是对的?还能不能深入挖掘?能否对用户形成极强的粘性?前两天我看了篇讲乐高复兴的文章,看完蛮受感慨,乐高亏损时曾干了好多事,拍电影什么的,后来又重新回到积木主业上,反而做好了,所以说还是要把握好核心。

  这种错误特别容易犯,包括我们自己有时也违背。公司小的时候,你没多大诉求,要想活下去,只能考虑用户,企业大了以后,就算做点不讨好用户的事,用户不也得忍受吗?或者想一些乱七八糟、多样化的东西,短期内带不给用户什么利益,没有真正创造价值。从这点讲张小龙真是很优秀的,小龙如果是个打工心态,老板任何指示都应该贯彻,那今天微信就没法用了,腾讯恨不得一百个部门都要在微信里占据重要位置。但张小龙担当了卫道士的角色,我觉得这点是最可贵的。

  问:成为一名好的产品经理,最重要一点是什么?

  周鸿祎:同理心,将心比心,同理心是最重要的。如果一个产品完全用户说了算,有时会被用户领歪的。另外很多用户不知道自己要什么。乔布斯说他反对焦点小组,很多人就误以为乔布斯瞧不起用户,不做任何用户调查,其实乔布斯是坚持看用户来信和用户论坛的,有一次一个人骂他,他还回邮件去骂那个人。搜集用户反馈之后,要去揣摩用户反馈背后的想法,再加上你自己作为产品经理的同理心。

  为什么说要像小白一样思考?小白有一个最可贵的东西,就是保持一种特别敏锐的感受力。普通人到餐馆吃饭,发现菜里有一只苍蝇,受得了吗,肯定要掀桌子,所以我觉得如何把这种无意识的反馈变成有意识的体会,这时你就开始琢磨产品,你就老去体会自己作为一个小白该如何思考。

  很多产品经理因为不是小白,就会出问题,比如你现在是一个企业管理人员,或一位计算机软件专家,因为有经验,就往往体验不了普通的想法。另外一点很奇怪,我们公司老出现这种情况,面对自己不熟悉的领域,他有动力体会用户,一旦你任命他为这个事儿的产品经理,就坏了,他会突然觉得这是老板交给我的任务,我要做一个产品去教训用户,他已经不能像小白那样思考了。

  所以一把手应该扮演一个角色,不是产品经理,而是扮演一个挑战者的角色,保持初心,就像一个普通用户,企业里一定要有人扮演这个这个角色。如果说 360 过去取得一点成绩,说白了做产品哪有那么难,你只要像普通用户那样好好把产品用一用,就能看到很多问题。

  问:你现在有多少精力和心气真正用到产品和产品体验上?

  周鸿祎:理论上我应该全力以赴,但实际上公司超过 7000 人后,带来两个问题,一是无效工作时间确实多了,每件事单看都挺有理由,但最后占用很多时间。二是公司业务线多了以后,在每条业务线上的精力会分散。坦率讲,最近一两年我对产品状态是不满意的,自我反思,是心态问题吗?实际还是精力不够。

  另外我有个问题比较困惑,自己该一竿子插到底呢,还是培养人让别人去做?如果我一竿子插到底,很多产品体验改进会非常快,但这会导致两个问题:一是很多事我就顾不了了,二是我变成了驱动者。另一条路是培养人,我也培养,但真是需要时间,我也纠结,用人就得容人,我做产品差不多 20 年,就像一个人打了 20 年的拳,一拳打出去很有力,但你带一个只干了一年的徒弟,你给他再多的口诀,把马步扎好,腰给正了,他打出去还是轻飘飘的,这是功力问题。

  你看苹果其实只有一个产品,以 iOS 为核心,从 iPod 到 iPhone 到 iPad,而微软据说有 500 多个产品,从键盘鼠标、Xbox、Office、Windows 等等,所以为什么苹果最后出来了,苹果只有一个产品,乔布斯一竿子插到底。当然从某种角度来讲,鲍尔默也做得不错,微软没有 500 个乔布斯,一个都没有,微软也正常运转。真是两种不同的路子,我们该选哪条路呢?

时间: 07-25

周鸿祎:先做产品还是先谈情怀,这让我很困惑的相关文章

摇摇开门:支付宝的痼疾、做产品与谈恋爱

好久没有打开支付宝了.一是因为自己平时没多少时间购物,二是因为这支付宝,现在每次打开都特别的慢,很多的加载项,整个支付宝几十M的大小,就算打开,里面的弹窗以及各种提示一大堆,几分钟之内不能好好的使用...产品做到这个程度,也是蛮拼的.不过就购物角度来说,支付宝是蛮受人欢迎的,一是因为竞争对手财付通实在不争气,将自己产品封闭得死死的,而且还复杂:另一个原因就是淘宝上购物,人家商家都默认支付宝,以及支付宝的扩张策略-很多线下店铺都认同支付宝支付...从这几个原因来讲,支付宝拥有了最多的支付用户群体.

【呆子谈产品】:做产品的首要前提是要贴近人心

最开始创业的时候,其实对于"做产品"毫无所知,甚至那时候都不知道"产品"这个概念:后来在做的过程中,人家告诉我,你做的是网站,那么网站就是你的产品,你做的是APP,那么APP就是你的产品,我才懂得:产品原来是这么回事.但在印象当中,产品不是找技术照着做就是了么?比如我要生产一个鼠标,我让技术按照样子做出来就是了,这有什么难度?这"产品"能有多大的学问? 后来随着行业的经验越来越多,发现了很多好的产品,比如谷歌的邮箱,谷歌doc,QQ,网易邮箱大师

如何抓住用户痛点做产品?

我见过很多软件,功能看起来很强大,却引起用户的兴趣.就像许多商城APP,一打开应用密密麻麻的十多个模块,好像功能不少,反而觉得又乱又复杂.想做出一款好产品不是一件容易的事,想做出一款走心的产品更难,我们只有了解了用户的心理,抓住了用户的痛点才能有的放矢. 在智能手机刚出来不久的时候,我经常会下各种APP,而现在我的手机里只会装十几个常用软件,其它的都不会去下载.为什么现在各种应用市场.苹果商店里的应用变多了,而人们手机里的应用装的却少了?人们经常使用的就是哪十几款产品,做为产品经理的我们如何能让

微信产品经理教你做产品:一些教义少说话,需要做更多

微信产品经理邹剑波环绕"需求",谈怎样做好产品,他做产品经理的态度:做产品,要自己开心.下面是他的演讲要点提炼. 一.思考需求 1.需求的本质是动机,而不是须要. 假设有人提出."我想要付钱,出如今附近的人的最顶部",事实上他是寂寞了,想要获取关注.你给他一个功能"10块钱置顶".结果他花了10块钱置顶之后.他还是寂寞.由于他真正的问题是丑,所以他真正的需求是一款滤镜或者一个面具. 置顶是他的需求么? 不是.这是他的须要,他太丑,没有人找他.他本

小白做产品的75天

一转眼就过去了75天,对于工作开始有了一点眉目,但是要学习的东西还有太多,不免还是有些慌乱,看到什么都想学,又被时间所掣肘.只能忍痛割爱先解决技术基础这个当务之急.先对前期的工作生活做点总结,然后规划下个周期的工作计划.小插曲:上个星期三,刚发布给客户浏览软件新版本的第二天,客户打电话过来说有一些修改,然后说请我们吃饭,叫我们立马过去.于是大家心里便开始忐忑了.难道是产品做得太烂,要进行大改.于是一路上大家都在地铁上惴惴不安,猜测各种可能出现的原因.跑到客户那后,赶快找了个经理确认情况.得知消息

做产品设计时,如何找到新思路?

产品不只有一种设计,人生也不只有一种答案. 斯坦福大学的课堂上,Tina Seelig教授做了一个小测试.测试内容如下: 1.把班上的学生分成了14个小组,每组给一个装有5美元的信封: 2.学生有四天的时间用来思考如何完成任务: 3.每个队伍需要在两小时内,运用5美元赚取更多的钱: 4.周日晚上整理小组的成果并发给教授: 5.周一上午用三分钟的时间向全班同学展示自己的成果. 令我印象最深的是的一个小组没有花费这5美元,他们找到了一家想在斯坦福招聘的公司,把成果展示的3分钟卖给了他们,获得了650

原创意:背对背一起做产品

产品定位: 发现-呈现-实现为了实现背对背一起做产品.它能够帮助有创意的人以及找项目的人一起实现产品.帮助有需求的人以及找需求的人一起开发项目.实现 公布-组队-开发-測试-完毕-维护的一整套流程. 目标用户: 1.有产品创意,并希望找人一起来实现 2.发现创意,并希望參与实现 3.有需求,并希望具有开发能力的人来竞标 4.找项目,并希望找人一起来竞标 为目标用户带来的价值: 1.帮助有产品创意的人和对产品有兴趣的人一起实现产品.进而实现对产品的运营 2.帮助有需求的企业或个人找到合适的开发团队

关于做产品

毕业这段时间,我只在一个做外包的公司呆过2个月有多吧,后来就没有在外包公司呆过.后来,我在若干公司呆过,这些公司可以说是都有自己的产品.有自己的产品,我所指的是,他们有一款在持续改进的App,或者某个产品. 所以,对于做产品,我是有一点点的认知,我这个认知,是从我过往的经历中获得的. 比如,我曾经在一个专门做环保监督管理系统的公司呆过.这家公司,有自己专门的业务系统,这个业务系统是专门针对环保监督管理行业的.这个业务系统做的事情,就是做环境监督管理.该业务系统,在各个地方政府的环保局中被环境保护

在亚马逊做店铺的经验谈:少做产品,做精产品才是正道

从2001年开始,除了宣传自己是最大的网络零售商外,亚马逊同时把“最以客户为中心的公司”(the world‘s most customer-centric company)确立为努力的目标.此后,打造以客户为中心的服务型企业成为了亚马逊的发展方向.为此,亚马逊从2001年开始大规模推广第三方开放平台(marketplace).2002年推出网络服务(AWS).2005年推出Prime服务.2007年开始向第三方卖家提供外包物流服务 Fulfillment by Amazon(FBA).2010